1.- Considerar que el diseño y la puesta en práctica (implantación) es una tarea de la Gerencia Media, no liderada por el Gerente General  o Equipo Ejecutivo

 

Este pareciera ser un "cliché" usado comúnmente por los consultores, pero definitivamente, como sucede con la introducción de toda herramienta o tecnología de orden organizacional y de apoyo a toma de decisiones, no deja de ser una verdad insoslayable.

 

2.- El CMI se diseña a manera de un "laboratorio", con solo unos pocos involucrados su desarrollo:

 

Aún cuando se considera conveniente el que  exista un Equipo Guía, debe haber involucramiento del equipo ejecutivo y gerencial en la formulación de la orientación estratégica reflejada en el CMI, en la definición de los objetivos e indicadores claves y en la negociación de metas e iniciativas que impulsan el logro de la estrategia. Además, en el proceso es decisiva la participación activa de los "dueños" o responsable de los objetivos, indicadores o iniciativas estratégicas que dan forma y cuerpo al conjunto de elementos de la estrategia de la organización, es decir, de su  CMI.

 

Una herramienta de apoyo para la participación de equipo ejecutivo, es la de realizar las "entrevistas ejecutivas" durante la fase inicial del proyecto, que permita recabar las percepciones de cada uno de sus miembros, individualmente, sobre la orientación estratégica, visión, oportunidades y retos. Estas percepciones individuales, serán validadas en los talleres que progresivamente se llevarán a cabo el el proceso de "las cuatro fases" de implantación al que hemos hecho referencia con anterioridad.

 

3.- Un largo proceso de implantación:

 

"Lo mejor como enemigo de lo bueno". En nuestras conversaciones con los equipos ejecutivos hacemos referencia a una frase de Robert de Niro en su personaje en la película Wag The Dog (Mentiras que Matan): "Mas vale un buen plan hoy que uno perfecto mañana" (cuando las oportunidades ya han pasado). Es el mismo caso para el CMI: no esperar a tener "todo perfectamente definido" para arrancar su implantación.

 

4.- Retrasar la Implantación por falta de definición de todas las medidas (indicadores).

 

La experiencia con algunos de los pioneros, es que ellos arrancaron la implantación del sistema con un 30% o 50% de las medidas definidas. El resto las terminaron de definir según un programa de implantación medida por medida

 

5.- Considerar el Proceso como Estático y no Dinámico:

 

Manejar el causa efecto, objetivos,   indicadores, metas e iniciativas "como grabado en piedra". El CMI es un sistema de aprendizaje, dinámico, que cambia según aprenda la organización en cuanto a su visión, entorno, orientación estratégica, mercado, etc., lo que influencia su estrategia, sus indicadores, sus metas y sus iniciativas. La dinámica es además promovida por el diálogo que se propicia alrededor de la estrategia (CMI). En el proceso de diálogo decisional en torno al CMI como herramienta de desempeño del negocio en el logreo de su estrategia, debe existir un aprendizaje de doble lazo, operacional por un lado, y estratégico por el otro, que implica frecuentemente cambios de orientación (golpes de timón) para mantener el rumbo final hacia la visión de la organización.

 

6.- Considerar El CMI como Un Sistema de Información Ejecutivo (EIS)

 

El CMI lleva implícito todo un proceso de pensamiento, diálogo y reflexión estratégicos, que tradicionalmente no han estado incorporados a los EIS. No es un sistema "de gestión", aún cuando haga uso de los mismos como herramientas para el diálogo y seguimiento de resultados. El aprendizaje viene del proceso de diálogo y reflexión, no meramente del reporte a través de un EIS.

 

Lo que se incorpora a Delphos, no es mas que el resultado de un proceso de pensamiento y diálogo estratégico que debe darse antes de implementar Delphos. No debe dejarse a la gente del software esto para "salir rápido de eso", aunque ellos pueden incorporarse desde un inicio como facilitadores del proceso de diseño. Posteriormente, ya en la fase de uso de la herramienta, en el análisis de resultados y toma de decisiones, siempre estará presente este proceso de dialogo estratégico, pues el software no es más que una herramienta para la toma de decisiones.

 

7.- Medir para Controlar y no para Comunicar:

 

El proceso del CMI es un proceso de diálogo y comunicación a toda la organización. El control no es el fin del CMI, sino que el fin es el aprendizaje a través del diálogo y la comunicación en todo el negocio. En la medida que este proceso de comunicación funciona, se logra mayor participación y alineación.

 

8.- El CMI es solo para la "gerencia" y no para todos los empleados.

 

Este es un complemento directo del anterior.  En un despliegue total de la estrategia a través del CMI, todos los empleados deben ver su aporte a la estrategia a través de los resultados del CMI. También su contribución al aprendizaje alrededor los logros y la orientación estratégica de la organización.

 

9.- Gerencia vs Empleados:

 

El CMI no es una metodología para imponer acciones de la gerencia sino para motivar el involucramiento de todos en el logro de la estrategia. Este involuctramiento debe propiciarse por todos los medios (intranets, email, newsletters, videos, viodeoconferencias, cursos, encuentros cara a cara, etc).

 

10.- "Que el Consultor diseñe el CMI":

 

EL CMI debe ser el reflejo del pensamiento y orientación estratégica de quienes guían a la organización... el Consultor debe ser solo un facilitador del proceso de "diseño e implantación".