Cuadro de Mando Integral

Mediciones

Crear una estrategia ganadora es solo el primer paso en la implementación de un Cuadro de Mando Integral. El siguiente paso es medir el éxito o fracaso de su estrategia.
 

¿Por qué Medir?

 
Medir su estrategia le permitirá:
 
  • Confirmar o desechar las relaciones causa-efecto asumidas en su estrategia
 
Esto es vital. Su estrategia está basada en lo que usted cree influye en su proposición de valor al cliente. En le ejemplo de Mueblerías ACME asumimos que pagos mensuales bajos tendrán un mayor impacto que el precio del producto en nuestra proposición de valor del cliente De acuerdo con esta suposición, si se alzan los precios levemente, pero a la misma vez se introduce un nuevos sistema de financiamiento, con pagos mensuales menores, debería dar como resultado un incremento en las ventas. Si esto no sucede, entonces la suposición sobre la cual se basa nuestra estrategia es errónea y debemos replantearla..
 
  • Confirmar su habilidad para alcanzar lo planeado
 
¿Ha sido capaz de contratar la clase de personal requerido?
 
¿Ha tenido éxito en su esfuerzo por obtener nuevos espacios de estacionamiento o implementar su nuevo sistema de logística?
 
¿Tienen estos cambios el efecto deseado para cumplir el principal objetivo del proceso interno (Escoger los productos correctos o entrega los productos adquiridos en la dirección solicitada en el tiempo planeado ?
 
  • Concentre su energía corporativa para estar alineada con su estrategia
 
Mantener registro de las medidas adecuadas y comunicar el éxito o fracaso para conseguirlas, obtener los valores deseados de tales medidas le ayudará a los empleados a concentrarse en los elementos más importantes.   Este  efecto puede ser muy importante si se informa primero a los empleados del “cuadro completo” y luego que vean las medidas que tienen relación directa con su trabajo.
 

¿Medir Qué?

 
Por extraño que resulte, este tópico es donde la implementación de muchos Cuadros de Mando Integral fallan, debido a :
 
  • Muchos gerentes son propensos a introducir medidas, de alguna manera operativas y rutinarias, obviándose las más importantes y que son precisamente las que son relevantes a los objetivos estratégicos.
  • El Cuadro de Mando Integral se satura de muchas medidas. No debería excederse de 25 medidas. Inicie con las medidas más importantes y paulatinamente puede ir incrementando su número.
  • Un gran número de medidas es usualmente signo de que el foco de la estrategia está siendo sacrificada por razones de organización interna..
  • El Cuadro de Mando Integral está desbalanceado. No más del 22% de las medidas deberían ser Financieras, cerca del 23 – 25% deben ser orientadas al cliente, aproximadamente el 28% – 30% debe ser cubierto por la perspectiva de procesos internos y el 23 – 25% debe cubrir la perspectiva de Aprendizaje y crecimiento.
  • El Cuadro de Mando Integral tiene muy pocos indicadores causa o relevantes. Los indicadores causa son medidas que pueden ser usados para predecir el futuro. Por ejemplo, el número de catálogos distribuidos puede ser usado como un indicador que me puede pronosticar el número futuro de visitantes a la tienda. El número de nuevos matrimonios puede ser usado como un indicador relevante en las ventas futuras de muebles.
  • Tome en cuenta que cuando se establece un indicador como relevante, es relativo al objetivo estratégico específico, por lo que obviamente podría no ser relevante para otro objetivo y viceversa. Los indicadores que miden la consecución del objetivo los llamaremos indicadores efecto.
  • Si el “número de carros pequeños nuevos” es el indicador efecto del objetivo “Incrementar la flotilla de vehículos pequeños”, puede ser utilizado como un indicador causa para el objetivo: “Entregar los productos correctos en la dirección correcta en el tiempo establecido”.
     
Para encontrar las mejores medidas, deberá considerar, mediante una “lluvia de ideas”, entre 50 y 60 medidas, luego deberá enfocarse en 25 a 35 medidas que realmente medirán la consecución de la visión, debido a :
 
  • Miden el éxito o fracaso de su objetivo (indicador efecto) .
  • Miden la influencia real sobre los objetivos (indicadores causa)
  • Miden sólo el éxito o fracaso del objetivo
  • Dará el mismo resultado, aún si es medido por personas diferentes.
 
Recomendación
 
  • Asegúrese que las medidas sean correctamente entendidas en el contexto de la estrategia,
  • Sí nuestra tienda de muebles fue medida en el número de artículos vendidos en lugar del margen de contribución acumulada de los muebles vendidos, el enfoque va a estar en la venta de tantos artículos como sea posible.
  • Puesto que es fácil vender artículos baratos, probablemente se notará rápidamente una caída en los ingresos. Enfocarse en los ingresos tiene la misma debilidad.