Los razonamientos del grupo para el proyecto llevaron a la presentación de un cuadro de mando al más alto nivel para KappAhl delante del grupo de 25 miembros.  El cuadro de mando se había desarrollado incluyendo los factores de éxito, los indicadores y las metas, pero en cambio los planes de acción habían quedado deliberadamente fuera, porque su preparación correspondería a las unidades responsables una vez que el cuadro de ando al más alto nivel hubiera sido aprobado por la dirección.

 

Algunos elementos del cuadro de mando aparecen en la siguiente figura:

 

 

Los indicadores adoptados no reflejaban todos los detalles de las estrategias y los factores de éxito, pero tenían la ventaja de ser tangibles y claros.  Por ejemplo, los indicadores usados para la perspectiva financiera fueron beneficio, porcentaje de rebaja de precios y beneficio bruto por metro cuadrado.  Cada indicador especificaba su método de medición, para asegurar que los datos requeridos estuvieran en realidad disponibles.  Un aspecto interesante del cuadro de mando al más alto nivel de KappAhl es que incluye algunos indicadores de los resultados de unidades que están bastante abajo en la organización, cuando se considera que estos indicadores son los principales inductores de resultados de factores fundamentales para toda la empresa.  Esto quiere decir que el cuadro de mando para la empresa como un todo no incluye la medición indiscriminada de la oportunidad, sino que mide la eficacia con la que cumple con sus cometidos la unidad cuya actividad resulta más crítica para dicha oportunidad.

 

Toda esta documentación se entregó a 15 grupos diferentes encargados del proyecto correspondientes a unidades de la organización formal, que en aquellos momentos era de nueva formulación, con una autoridad altamente descentralizada.  Se les pidió a los grupos que preparasen cuadros de mando para sus respectivas unidades en KappAhl, y cada unidad tenía que determinar de qué forma podía contribuir a alcanzar la visión reflejada en el cuadro de mando al más alto nivel.  De todos modos, el proceso en este punto se limitaba a la oficina de servicios (lo que anteriormente se denominaba casa central) en Gotemburgo, donde todas las partes de la empresa estaban representadas.  Cada unidad adaptó su propio cuadro de mando a los requisitos de sus actividad particular.  Esta etapa del proceso involucró a todo el personal de la oficina de servicios, quien participó en reuniones de grupo de medio día o de todo un día de duración entre dos y cinco veces.  Durante esta fase, que tuvo lugar en el otoño de 1996, el grupo para el proyecto actuó como caja de resonancia de todas las ideas.

 

Como ejemplo, los responsables de la selección de productos identificaron a la forma en que las prendas quedan puestas como un factor crítico para el éxito desde el punto de vista del cliente.  En cambio, desde el punto de vista del proceso, el mismo grupo identificó al desarrollo de nuevos soportes informáticos como un factor crítico para el éxito, cuyo indicador es la reducción del tiempo necesario para procesar un pedido.

 

Al desarrollar indicadores KappAhl no buscaba que fueran idénticos para todos los niveles de la organización, sino que hubiera una consistencia lógica entre todos ellos.  En esta situación crítica para la empresa, el proceso impulsaba a los empleados a explicar sus ideas sobre la manera en que sus departamentos podían extender el esfuerzo general.  Nunca hubo falta de sugerencias sobre mejoras o de desacuerdos sobre la base de que tal cosa podía hacerse de una forma mejor, pero pocas veces fue posible ver si una sugerencia en realidad sería buena para la empresa.  Era un momento en el que todo el mundo se daba cuenta de la complejidad de la situación y de la necesidad de paciencia y persistencia para realizar los cambios necesarios.

 

El proceso también hizo ver que no todo el mundo tenía que entender cada una de las metas estratégicas generales y de los factores de éxito, pero sí que debían concentrarse en aquellos que les afectasen directamente, y el cuadro de mando es un método valioso para lograrlo.

 

KappAhl siguió adelante con los pasos siguientes en las distintas unidades de la empresa - o sea, de la oficina de servicios - antes de extender el proceso a las numerosas tiendas de la organización medio año más tarde.  Debido a que las condiciones en las distintas tiendas eran naturalmente bastante similares, la empresa decidió que una tienda en cada uno de los tres países preparase primero un cuadro de mando de prueba y que lo sometiese a la evaluación del grupo para el proyecto.  Por este motivo, la mayoría de las tiendas no se vio envuelta en el proceso hasta el otoño de 1997, más de dos años después de su inicio.