Según el tamaño y la situación de la empresa, de entrada hay buenos motivos para reflexionar cuidadosamente sobre el alcance de las actividades que cubrirán los cuadros de mando, la unidad organizativa que quedará cubierta y el ritmo al que se introducirán los indicadores.  En una empresa de tamaño más pequeño probablemente es preferible crear un cuadro de mando para toda la organización, pero en una más grande o en un grupo de empresas, es más adecuado comenzar con uno o dos proyectos pilotos.  La elección de la sección apropiada de la organización en este último caso se debería basar en una combinación de deseo de participar y de adecuación al proyecto de modo que la empresa pueda aprovechar al máximo la experiencia inicial en el trabajo a realizar.  De todos modos, es aconsejable obtener experiencia tanto de la unidades de personal como de la unidades o secciones con contactos externos más amplios.

 

Otro factor decisivo para una elección adecuada es la situación de la empresa en el momento.  Si la empresa está en medio de cambios turbulentos, el propio proceso de cuadro de mando puede ser una herramienta útil. En tales casos, sería bueno informar al personal de la empresa sobre el cuadro de mando integral, porque podría ayudar a crear entendimiento y consenso sobre futuras estrategias o posibles cambios que resultaran del proceso.  En estos casos resulta ventajoso comenzar por el desarrollo de un cuadro de mando del más alto nivel que en la fase siguiente se puede descomponer en partes apropiadas.  Para preparar un cambio necesario en la organización y conseguir el apoyo adecuado, la alta dirección puede hacer circular el cuadro de mando del más alto nivel para que sea comentado, pero no sólo para obtener apoyo de las estrategias, sino también para que se abra una discusión sobre la forma más eficaz de llevar a cabo el proceso.  El primer paso, después que el cuadro de mando del más alto nivel esté a punto, es dejar que cada departamento u otro grupo adecuado revise el cuadro de mando y discuta cómo afecta a su situación específica, así como la contribución que pueda hacer a la realización de la visión y las metas estratégicas de la empresa.  También puede haber una discusión sobre la manera de trabajar con más eficacia e inteligencia, y sólo después que esta ronda haya finalizado se puede empezar a trabajar sobre cambios en la organización.

 

El cambio generalmente es mucho más fácil como resultado del proceso que acabamos de describir; también recibe más apoyo a indicador que se desarrollan los cuadros de mando para las respectivas unidades de la nueva organización.

 

La duración del proceso puede variar, pero es imperativo no tener demasiada prisa.  Como ya hemos indicado, el proceso en sí es muy importante, por lo que todas las personas involucradas en él deben tener tiempo suficiente para alcanzar la comprensión necesaria.  El tiempo requerido depende también, en cierto grado, del tamaño y la situación de la empresa.  En una empresa pequeña, el proyecto puede completarse como máximo en seis meses, pero si la organización o la situación son más complejas, tal vez se necesiten varios años para que toda la empresa quede cubierta.  También cabe destacar que el proceso de un cuadro de mando integral nunca está realmente acabado.  Un estudio hecho en el Templeton College de la Universidad de Oxford (Ruddle y Feeny, 1998) describe los procesos de transformación de un grupo de grandes empresas y destaca la importancia de los cuadros de mando transformadores de un grupo de grandes empresas y destaca la importancia de los cuadros de mando transformadores en los casos de mayor éxito.  Los procesos de cambio incluidos aquí cubren un período de cuatro a seis años en algunas empresas. Dado que una de las características útiles del cuadro de mando es que forme parte del control estratégico, se debe mantener vigente y adaptarlo continuamente a los cambio de situación y organización de la empresa.