La estrategia
competitiva
La cadena de valor
“La ventaja competitiva no se puede entender considerando la compañía como un todo”, plantea Porter. Las auténticas ventajas en costos y diferenciación se deben buscar en la cadena de actividades que una empresa realiza para poder otorgar valor a sus clientes. Porter sugiere que los directivos han de reconducir el análisis estratégico detallado hacia la cadena de valor para después poder elegir la estrategia que más les convenga.
Porter
identifica cinco actividades primarias y cuatro actividades secundarias que
constituyen la cadena de valor de todas las empresas. Las cinco actividades
primarias son:
Logística de entrada.
Actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y control de
los insumos necesarios para fabricar el producto, como manejo de materiales,
almacenamiento, control de inventario, programa de los vehículos y
devoluciones a los proveedores.
Operaciones.
Actividades relacionadas con la transformación
de los insumos en el producto final, como mecanización, embalaje,
montaje, verificación, impresión y operaciones en general.
Logística de salida.
Actividades relacionadas con la reunión, almacenamiento y
distribución física del producto a los compradores, como almacenaje de los
productos terminados, manejo de materiales, organización de los vehículos
de repartos, procesamiento de pedidos y horarios.
Marketing y ventas.
Actividades relacionadas con el desarrollo de un motivo que justifique la
compra del producto y con la motivación de los compradores para que lo
compren, como la publicidad, promoción, venta, ofertas, selección del
canal de distribución relaciones con el canal de distribución y precios.
Servicio.
Actividades relacionadas con la provisión de un servicio para realzar o
mantener el valor de dicho producto, como la instalación, preparación,
formación, suministro de recambios y reajustes del producto.
Las
cuatro actividades secundarias o de apoyo son:
Compras.
Actividades relacionadas con la compra de materias primas, suministros y
otros artículos consumibles, además de la maquinaria, equipamiento de
laboratorio, equipamiento de oficinas y edificios.
Desarrollo de tecnología. Actividades
relacionadas con la mejora del producto y/o de los procesos, incluyendo
investigación y desarrollo, diseño de producto, análisis de medios, diseño
o procesos, diseño de procedimientos de servicios, etc.
Gestión de recursos humanos. Actividades
relacionadas con la búsqueda, contratación, formación, desarrollo y
compensación del personal.
Infraestructura de la empresa.
Actividades como dirección de la empresa, planificación, finanzas,
contabilidad, cuestiones legales, gestión de calidad, etc.
Naturalmente,
decía Porter, éstas son las actividades de la cadena de valor genérica.
Cada categoría genérica podría y debería descomponerse en actividades
únicas para cada compañía. Por
ejemplo, la actividad primaria de marketing y ventas se podría descomponer en
gestión de marketing, publicidad, gestión del equipo de ventas, operaciones
del equipo de ventas, preparación de la literatura técnica y promoción.
Y a su vez todas esas actividades se podrían descomponer todavía más.
El objetivo de toda esta “disgregación”, tal como la denomina Porter,
es ayudar a las compañías a elegir una de las tres estrategias genéricas,
aislar las áreas de ventaja competitiva potenciales que podría tener una compañía
a la hora de enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas que son únicas para
las industrias y compañías.
Cada
una de las categorías puede ser vital para conseguir una ventaja competitiva
determinada dependiendo de la industria que se trate.
Para un distribuidor, la logística de entrada y salida es lo más
importante de todo. Para un banco que se dedique a la financiación de empresas,
marketing y ventas son la clave para conseguir la ventaja competitiva a través
de la eficacia de los agentes comerciales y del diseño y precio de los préstamos.
Para un fabricante de fotocopiadoras, el servicio representa un factor
clave a la hora de conseguir una ventaja competitiva. Para los fabricantes de
chocolate y las compañías eléctricas el factor más importante en la
determinación de su nivel de costos (y por lo tanto de su estrategia) es la
compra de cacao y de combustible. En el caso del acero, la tecnología
(desarrollo) de una empresa es el factor más importante para conseguir una
ventaja competitiva.
Resumiendo,
las fuentes de ventaja competitiva para cualquier compañía están todas ahí,
enterradas dentro de su cadena de valor.
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