En el otoño de 1996, el grupo para el proyecto trabajó en los distintos pasos del desarrollo de un cuadro de mando al más alto nivel.  Para que los miembros del grupo pudieran concentrarse en su tarea, estuvieron reunidos varios días lejos de casa.  El cuadro de mando resultante fue revisado y ajustado después de ser presentado ante el grupo más numeroso del seminario.  Esta fase tuvo un impacto directo sobre la reestructuración en marcha.

 

El cuadro de mando para KappAhl finalmente incluyó las cinco perspectivas habituales, y para cada una de ellas se formularon estrategias.

 

Un poco después, se identificaron las siguientes metas estratégicas.

 

 

En un examen más detallado, encontramos que cada uno de los factores involucraba varios aspectos diferentes.  KF es un grupo corporativo grande que normalmente puede resistir una adversidad financiera durante un tiempo, pero en aquel momento se encontraba ahogado por problemas simultáneos de rentabilidad en varias unidades.  Cuáles serían las implicaciones para la perspectiva financiera que, como sabemos, representa las expectativas de los accionistas?.  De cuánto tiempo disponía KappAhl, y cuál podría ser su papel en el esquema corporativo general?  Y desde la perspectiva de los clientes, bastaría con satisfacerlos en general o debería la empresa concentrarse en un segmento en particular? Fue en este punto que la idea de volver a nuestros clientes "originales¨ comenzó a tomar cuerpo.

 

Para los procesos, los factores de éxito estaban ligados con la relación entre compradores y tiendas.  Qué forma de desarrollo se vislumbraba? Cómo podía KappAhl ir un paso por delante? Difícilmente siguiendo las últimas modas, con las nuevas tendencias.  Por ejemplo, cuáles eran los beneficios potenciales de la innovación técnica, considerando los mejores procesos internos?

 

Aplicando un razonamiento similar, se identificaron tres o cuatro factores de éxito para cada perspectiva.  Por ejemplo, los tres factores críticos para alcanzar los niveles deseados de beneficio y flujo de caja fueron "menos variaciones estacionales", "mayores rebajas de precios" y "un enfoque más empresarial".  Como factor de éxito para la satisfacción del cliente se fijó el "servicio percibido como cumplimiento de expectativas", o en otras palabras, que la empresa tenía que prestar más atención al punto de vista del cliente.  Queremos destacar el uso de la palabra "servicio" en lugar de la simple expresión "lo que el cliente compra".