El propósito de este primer paso es establecer los cimientos de un consenso sobre las características y requisitos del sector, así como llegar a una definición clara de la posición actual de la empresa y su papel.  Como, además, tenemos que alcanzar un acuerdo sobre la forma en que evolucionará el sector en el futuro, también estaremos construyendo una plataforma valiosa y necesaria para seguir adelante con la elaboración de nuestra visión y nuestras futuras estrategias.  La forma adecuada de hacer este trabajo es mediante entrevistas individuales, principalmente con los máximos directivos y los líderes de opinión más influyentes de la empresa.

 

En las entrevistas, es importante intentar alcanzar una visión de la empresa y sus características desde todos los ángulos posibles, propósito para el que algunos de los modelos presentados aquí pueden resultar útiles.  El simple enfoque educativo de estos modelos hace que a menudo sean excelentes catalizadores, o sea que ofrecen una buena base de discusión en este tipo de análisis.  

 

Generalmente se puede decir que las ideas prácticas de la gestión estratégica han recibido la fuerte influencia del modelo FODA o SWOT (en inglés Strengths/Weaknesses, Opportunities/ Threats, o puntos fuertes/débiles, oportunidades/amenazas). Este modelo fue desarrollado a principios de los años setenta. Con la ayuda de este modelo, una empresa puede analizar lo que puede hacer hoy (los puntos fuertes y débiles de la organización) y lo que podría hacer  en relación con el entorno exterior (oportunidades y amenazas externas)

 

 

A comienzos de los años ochenta, Michael Porter presentó su modelo de cinco fuerzas competitivas, en el que la rentabilidad de una empresa se ve afectada por las fuerzas estructurales de su sector particular. Esta visión cambió el enfoque de la empresa a la situación competitiva en el sector.

 

 

 

A finales de los años ochenta y a principios de los noventa, el péndulo volvió atrás y con el enfoque basado en los recursos, la atención pasó del entorno exterior a los recursos y capacidades de la empresa individual.

 

Algunos consideran que este punto de vista es un intermedio entre el análisis SWOT y el modelo de las cinco fuerza competitivas de Porter.  Al tratar con el entorno exterior, una empresa basa su poder competitivo en sus recursos y capacidades.  En los años noventa se  desarrollaron estas cuestiones usando la expresión "competencias básicas" para referirse a ellas. En muchos aspectos, estas ideas se derivan de la teoría de la estrategia basada en los recursos.

 

 

Otro aspecto importante en el que ha evolucionado la teoría en esta área es el abandono de la noción de que es posible preparar planes estratégicos detallados de largo alcance.  En su lugar, se habla de crear condiciones que favorezcan el desarrollo de las ideas de una empresa.

 

Dichas ideas estratégicas deben servir de guía a las acciones y decisiones concretas de cada día, para que la empresa adquiera el dinamismo y el grado de decisión que necesita la mayoría de organizaciones en casi todos los sectores.

 

Dado que el paso siguiente es un seminario con el propósito de alcanzar un consenso sobre los aspectos que tendrán importancia en el futuro, es aconsejable documentar las entrevistas e informar sobre las opiniones que aparecen en ellas, especialmente si hay opiniones que aparecen en ellas, especialmente si hay opiniones que desienten sobre cuestiones esenciales.  Durante la preparación del seminario, también es importante averiguar qué creen que pasará en el futuro las personas involucradas.  Este procedimiento requiere una combinación de investigación y entrevistas con personas que tienen intereses en la empresa y con gente de los distintos niveles de la empresa.  Para no influir en los participantes y conocer su visión de futuro, hasta puede ser aconsejable comenzar la conversación simplemente preguntando:

 

"¿Cómo cree usted que evolucionará la industria en el futuro?"

 

Uno de los propósitos de esta pregunta es asegurar el grado de consenso dentro del grupo, y por eso no es aconsejable definir más concretamente la industria o el futuro.  La ventaja de mantenerse en un plano general es que deja espacio para los diferentes conceptos que las personas entrevistadas tengan sobre la industria o el sector.  La información sobre estas diferencias puede resultar útil más tarde, al discutir cuestiones relacionadas con la futura evolución del negocio, como la manera de proporcionar valor a los clientes en el futuro y, en consecuencia, el tipo de relaciones de colaboración que se ha de iniciar.  En el seminario, la imagen global que dan los participantes se presentará de forma reducida.

 

Se trata de una presentación que generalmente servirá como una excelente base de discusión entre ellos y en los pasos siguientes del proceso.