Gran parte de la fuerza del modelo radica en el proceso de desarrollo en sí, en el que un gran número de empleados participa en el análisis y la discusión conjunta de la situación y las capacidades de la empresa.

 

Además de la discusión y comprensión de la visión en sí misma, una parte central del trabajo consiste en un análisis más detallado para identificar las perspectivas estratégicas y los factores de éxito.  Por esta razón, en el proceso debe participar activamente el mayor número posible de empleados dentro de alguna forma de consenso.  Resulta particularmente importante que las relaciones causales y las prioridades que aparecen en las discusiones se comprendan bien y tengan un amplio apoyo.  Si no existe esta compresión, el proceso será muy frustrante y habrá un alto riesgo de que todo el esfuerzo resulte inútil.

 

Para alcanzar la conexión entre la visión y las operaciones del día a día, también es importante que el proceso de desarrollo avance a partir de dos direcciones.  La alta dirección de la empresa debe dedicarse a elaborar la visión desde el comienzo y así debe hacérselo saber a toda la organización.  Un poco más adelante en el proceso, será necesario comenzar un diálogo en toda la organización sobre las actividades que se verán afectadas y que contribuirán activamente al éxito de la visión.  Obviamente, el compromiso y la motivación de la alta dirección tiene suma importancia.  El máximo directivo de la empresa tiene que estar completamente involucrado en todo  el proceso y debe participar activamente en el desarrollo de los primeros elementos básicos del cuadro de mando.  En consecuencia, también debe asegurarse de que dicho trabajo reciba la más alta prioridad y tenga el apoyo firme de toda la organización.

 

Entonces, quién debe verse involucrado en el proceso?  Como hemos remarcado antes, el propio proceso de desarrollar el cuadro de mando integral es uno de los mayores puntos fuertes del concepto, o sea que es especialmente importante decidir quién participa y cuándo.  Además de la participación activa y el interés de la alta dirección en un nivel global, también es importante hacer participar tantos líderes de opinión como sea posible en las fases iniciales, especialmente con el propósito de seleccionar unos cuantos misioneros muy motivados para el trabajo posterior.  Cuando el proceso avanza entonces hacia otras partes de la organización, la mayoría de empleados debería estar participando de forma más o menos activa.  Aunque el grado de participación puede variar nuestra experiencia nos dice que es conveniente incluir la mayor cantidad de gente posible en las discusiones sobre los efectos de las metas generales en las operaciones diarias y sobre las contribuciones al éxito que puedan hacer un empleado individual o un grupo.  Estas discusiones sirven con frecuencia para que los participantes vean las cuestiones con una óptica muy distinta.

 

Dependiendo del tamaño y la complejidad de la empresa, generalmente es una buena idea poner al frente del proceso a un equipo que gestione el proyecto.  La decisión de a quién incluir en la gestión del proyecto es vital para tener éxito, o sea que la dirección de la empresa debe ir con cuidado y asegurarse de que el grupo sea visto como representante de toda la organización.  No es aconsejable llenar el proyecto con personas del departamento del controlador, aunque sean las que lo hayan comenzado.  Recordemos que una de las principales ventajas del cuadro de mando es precisamente que sustituye la jerga contable tradicional por metas e indicadores que los no contables entienden y aceptan con mayor facilidad.  La gestión del proyecto debe seguir los avances del trabajo continuamente, ofrecer consejos y sugerir ajustes que faciliten la comprensión del proceso como un todo al tiempo que garanticen la consistencia del cuadro de mando.

 

Cabe destacar que el modelo debe considerarse como uno muy general, ya que en realidad siempre debe adaptarse a la empresa en cuestión y a sus características particulares:  su sector, tamaño, propiedad, etc.