KappAhl no comenzó a introducir procedimientos de información más formales hasta que no extendió el proceso de cuadro de mando a las tiendas en el otoño de 1997/98.  En la oficina de servicios, a todo el mundo le había resultado fácil adoptar las nuevas ideas.  También es verdad que las expectativas no eran excesivamente altas, debido a que el concepto de cuadro de mando era desconocido y la dirección tendía a ser escéptica después de haber aplicado la Gestión de Calidad Total (TQM) y otras recetas de cambio.  Sin embargo, en la nueva situación, con una dirección nueva y la empresa enfrentada a una crisis aguda, todo el mundo aceptó rápidamente esta nueva forma de pensar, e incluso sin ningún sistema formal del control de resultados, los cuadros de mando de las diferentes unidades de KappAhl demostraron ser un factor de peso para transformar la empresa.  Esta tarea tuvo un enorme éxito, y en 1997 la empresa alcanzó un beneficio superior a los 100 millones de U.M.

 

El director general tuvo gran parte del mérito por la importancia que le dio al proceso de establecer un cuadro de mando.  Sus propias acciones y las del grupo encargado del proyecto que le representaba permitieron que el proceso fuera muy visible.  También fue significativo que dicho grupo estuviera formado por personas que en virtud de su cargo y personalidad demostraron la prioridad del proyecto.  Cabe destacar que en el grupo había representantes del departamento de contabilidad, pero que no dominaban el proceso.  El director del proyecto, por ejemplo, no era contable.  Aunque la meta final fuera financiera, por supuesto, las ideas de todos se centraban en el uso de otros indicadores para describir las condiciones relacionadas con los empleados y los clientes.

 

Además., el proceso encajaba de forma natural con la nueva organización., más fluida, que hacía su aparición al mismo tiempo.  El desarrollo, la planificación y el seguimiento (mensual) se basaban en el cuadro de mando de cada unidad respectiva.  Por otro lado, el cuadro de mando todavía no estaba ligado al sistema de incentivos, aunque la idea se hubiera discutido.

 

Dos años después de iniciar el proyecto del cuadro de mando, a mediados de 1998, ya casi ha pasado a ser el proceso de control más importante.  Se acaban de revisar las metas estratégicas y han desglosado los indicadores destinados a las diferentes partes de la organización.

 

Se están introduciendo nuevos sistemas de medición, así como nuevos puntos de venta y sistemas de información para los almacenes.  La dirección también ha comenzado a analizar causas y efectos de otra manera.