Cuadro de Mando Integral

Liderazgo absoluto en costos

En algunas compañías, los directivos dedican bastante atención al control de costos. Aunque no menosprecian otras áreas como calidad y servicio, el tema central de la estrategia de estas compañías es mantener los costos bajos en relación con sus competidores.  El bajo nivel de costos supone una defensa frente a las cinco fuerzas competitivas en varios aspectos.
 
El nivel de costo es un arma con la que la empresa puede defenderse de sus competidores puesto que sus bajos costos le permiten obtener beneficio una vez que sus competidores hayan dilapidado los suyos en la rivalidad por el mercado.  Una posición de costos bajos defiende a la empresa de los compradores más fuertes porque los compradores sólo pueden ejercer su poder para hacer los precios al nivel del siguiente competidor más eficiente.  El nivel de costos bajo es también una defensa ante los proveedores al proporcionar más flexibilidad para afrontar los incrementos en el costo de los insumos.  Generalmente, los factores que conducen hacia una posición de costos bajos también conducen a la creación de barreras de entrada en cuanto a economías de escala o de ventajas de costo.  Finalmente, una posición competitiva en costos normalmente posiciona a la compañía favorablemente frente a productos sustitutivos de los competidores en el sector.  Por ello, una posición competitiva en costos protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la guerra de precios sólo continuará erosionando los márgenes hasta que eliminen los del próximo competidor más eficiente, y porque los competidores menos eficientes serán los primeros que deberán afrontar las presiones competitivas.
 
Naturalmente, el liderazgo en costos no es adecuado para todas las compañías. Las compañías que persigan el liderazgo en costos como estrategia deben tener una participación de mercado elevada en relación con sus competidores, o bien deben tener algún otro tipo de ventaja, como por ejemplo el acceso favorable a las materias primas.  Los productos se tienen que diseñar de manera que sean fáciles de fabricar, y una compañía que desee mantener el nivel de costos bajos tendrá que mantener una extensa gama de productos relacionados de forma que pueda repartir los costo entre toda la línea de productos y evitar así que todo el peso recaiga sobre los productos individuales.  Además, la compañía que mantenga un bajo nivel de costos deberá contar con una amplia cartera de clientes.  No se puede dirigir hacia mercados pequeños o hacia nichos del mercado.  Además, una vez que una compañía consiga el liderazgo en costos, deberá ser capaz de generar márgenes de beneficio elevados; y si además consigue reinvertir esos beneficios adecuadamente modernizando su equipamiento e instalaciones, será capaz de conservar su posición de bajo nivel de costos durante cierto tiempo.  Algunas compañías que han seguido esta estrategia son: Briggs  Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black Decker y Du Pont.
 
Como podrá suponer, Porter advirtió que había ciertas desventajas y peligros asociados al liderazgo en costos.  Aunque normalmente un volumen elevado permite una reducción de costos, el ahorro no es automático, y los directivos de compañías competitivas en costos han de estar siempre alerta para asegurarse de que efectivamente se consiguen los ahorros prometidos.  Los directivos tienen que estar muy atentos a la necesidad de retirar activos obsoletos, de invertir en tecnología y de gestionar la empresa teniendo siempre presente el nivel de costos.  Finalmente, existe el peligro de que un recién llegado o un viejo competidor imite la tecnología del líder o los métodos de control de costos y consiga ocupar la primera posición.  El liderazgo en costos puede ser una respuesta eficaz a las fuerzas competitivas, pero no hay nada seguro.